本原稿は「議事録の役割 前編」からの連続記事です。

後編では、アウトプットの追体験について言及したい。顧客との具体的な案件の打ち合わせの議事録において、この要素は大きな意味を持つ。対顧客の打ち合わせにおいては、相手のニーズや疑問点を理解した上で、主体的に提案することが求められる。そこでは「内容が理解できること」と「提案をその場でアウトプットできること」には大きな差があり、特に、要件定義が必要となるようなコンサルティングサービスにおいては、顧客と議論を深めながらの折衝は付加価値の根源となると同時に、最も難易度が高い業務であり、その傾向は強い。
「理解できる」と「提案できる」の間には壁があり、乗り越えるための打ち手の良し悪しがビジネスパーソンとしての成長の早さに直結する。その一つが丁寧な議事録の作成である。若手が同席した打ち合わせの議事録を作る過程では、上席者と顧客とのやり取りに対して、理解が表層的なコンテンツや用語を調べながら、上席者の受け答えの意図や、自分ならどのように返したのかについて、時間を止めながら考え、振り返ることになる。出来上がった議事録を読んでいるだけでは「内容が理解できること」の域を出ることは難しいが、ゼロから内容を文章化することで、上席者の提案内容や顧客のニーズを構造化して理解する工程になり、アウトプットの追体験となる。これを繰り返すことで「提案できる」の土台が作られてくる。もっとも、打ち合わせの振り返り作業については、下積み期間だけでなく、年次を経ても習慣的に行うべきである。これは特定の業務に限ったことではないが、毎回の振り返りを怠って闇雲に数をこなしても新たな気付きを得られず、トピックや環境に場慣れするだけで本質的には変化がなく、早々にそれ以上の進歩はなくなってしまう。
このように書くと、議事録の役割はあたかも万能に見えてくるが、アウトプットを成果に繋げられるようになるには、実地での訓練も必要となってくる。とりわけ、信頼関係の構築、与信が得られていない潜在顧客からコンサルティング案件の依頼を受けるためには、顧客と真摯に向き合い、時には何十人の前に晒されるプレッシャーにも耐えながら、アウェーでも自信をもって立ち振る舞う能力が求められる。この「本番力」とも言える部分については、議事録の役割としてカバー可能なところからは外れてくるので、また別の機会に触れることとしたい。